Médiathèques en réseau, vitrine pour l’interco’

Les bibliothèques et les médiathèques, en tant que premier équipement culturel de proximité, comptent parmi les symboles de la municipalité ou de l’intercommunalité. Facilement identifiables et ouvertes à tous, elles offrent de la visibilité à la collectivité à laquelle elles sont rattachées. Alors que la loi NOTRe de 2015 prévoit la rationalisation de l’organisation territoriale et le regroupement des collectivités, autour notamment d’EPCI à fiscalité propre de 5 000 à 15 000 habitants, les médiathèques ont plus que jamais leur rôle à jouer lors de la création de nouvelles intercommunalités : en montrant qu’il est possible de “faire réseau”, elles offrent une véritable vitrine de la collectivité.

La création d’une nouvelle intercommunalité entraîne systématiquement un transfert de compétences obligatoires, optionnelles et, le cas échéant, facultatives. Ce transfert s’effectue aussi bien lors de la création de toute pièce d’une nouvelle intercommunalité que lors de la fusion d’intercommunalités préexistantes ; il s’agit donc d’une occasion privilégiée pour rebattre les cartes et afficher de nouvelles orientations. 

La lecture publique intervient généralement au titre de la compétence optionnelle de construction, aménagement, entretien et gestion des équipements sportifs et culturels, ainsi qu’au travers de compétences facultatives. Si les compétences en matière de lecture publique sont transférées à l’intercommunalité, il devient alors bénéfique à plusieurs égards de mettre en réseau les différents équipements intercommunaux ou municipaux : au-delà de la plus-value indéniable pour les usagers, la mise en réseau peut également présenter des facilités accrues en termes d’organisation ainsi que des opportunités de développement.

La mise en réseau des médiathèques va toutefois au-delà d’une simple réorganisation interne : elle nécessite une réelle conduite du changement tant en interne, auprès des agents, qu’en externe, auprès des usagers. L’une des clés de la réussite réside dans la création d’une identité commune, pour à la fois fédérer les agents autour de la nouvelle organisation et la rendre visible auprès des usagers. 

Comment, dans ce cas, créer une identité commune ? Elle passe en premier lieu par l’unification de la communication : l’adoption d’un nouveau visuel, le choix de canaux de communication commun ou tout simplement un style unifié donnent naturellement au réseau une image d’unité et d’unicité. Le réseau de lecture publique devient alors une entité à part entière, visible de tous et lisible aux yeux du plus grand nombre. Plus facilement identifié, un réseau de bibliothèques a plus de poids et peut susciter un intérêt renouvelé auprès de ses publics, voire de ses non-publics. Pour cela, il s’agit également d’adopter une organisation unifiée dans les différents équipements : cela passe généralement par une mise en commun du catalogue, une mise en réseau informatique ou une harmonisation des horaires d’ouverture… L’action culturelle en bibliothèque revêt ici un intérêt particulier : pensée de concert entre les différents équipements, elle offre alors une mise en lumière sans pareille du réseau de lecture publique. Cette concertation n’implique pas nécessairement de “centraliser” la programmation d’action culturelle : chaque équipement entre dans le réseau avec ses habitudes, son historique et son rapport individuel à l’action culturelle et aux publics qui la fréquentent, et il n’est pas question de les effacer artificiellement. Il ne serait pas non plus opportun de concevoir des évènements d’action culturelle identiques dans chaque équipement, ni de partager la programmation au point d’exiger des publics qu’ils se déplacent d’une médiathèque à une autre pour assister aux évènements : rien ne prouve que les publics soient disposés à traverser l’intercommunalité pour assister aux évènements, a fortiori si le territoire est étendu ou connaît des contraintes fortes en termes de mobilités.  Il est cependant tout à fait possible de penser l’action culturelle de façon collégiale, au travers d’un calendrier commun, de thématiques qui s’accordent entre elles et se répondent… en bref, en imaginant une programmation concertée, voire partagée à l’échelle du réseau. Cela permet habituellement de maximiser l’intérêt tant pour les usagers, qui bénéficient de plus d’opportunités s’ils souhaitent ou sont en capacité de se déplacer entre équipements, que pour les bibliothèques elles-mêmes, qui peuvent alors mutualiser leurs réflexions, leurs bonnes pratiques ou leurs contacts auprès de prestataires extérieurs.

Cette réflexion, favorable à une mise en réseau positive et réfléchie, poursuit toutefois un troisième objectif : au-delà de l’amélioration de la satisfaction des usagers et du maintien des conditions de travail des agents, elle agit aussi comme un coup de projecteur sur l’intercommunalité. Le réseau de lecture publique, dès lors qu’il est identifié parmi les établissements culturels présents sur le territoire, donne intrinsèquement une image positive de l’intercommunalité : en mettant en lumière une réussite qui bénéficie à tous, il souffle aux habitants du territoire qu’il est possible de fédérer à cette nouvelle échelle… et de faire réseau au quotidien, sur tous les sujets.

Une question demeure cependant : comment faire réseau concrètement ? Une transformation d’une telle envergure implique naturellement une gouvernance et un pilotage unifiés, en la personne de la directrice ou du directeur du réseau de lecture publique et en lien direct avec la direction chargée des affaires culturelles pour la collectivité. Il ne peut pas non plus être fait l’économie d’un portage politique et administratif fort. Il est également essentiel de penser une dimension de co-construction avec les agents, qui constituent la cheville ouvrière de la mise en réseau, ainsi que de prendre en compte les retours des usagers sur les sujets qui les touchent directement. Enfin, il est impératif de penser dès le départ le travail collectif à distance : la crise sanitaire de la Covid-19 a accéléré cette année la prise de conscience des enjeux du travail à distance, qui s’est souvent massifié pour les missions qui le permettaient. Bien sûr, la situation de l’année 2020 est, espérons-le, vouée à rester exceptionnelle ; toutefois, il est illusoire de penser que les agents d’un même réseau de lecture publique, qui oeuvrent dans des équipements parfois géographiquement très éloignés, pourront se réunir en présentiel à la fréquence requise pour un fonctionnement apaisé et efficace du réseau. Une réflexion sur l’animation d’un collectif à distance et sur le recours aux outils collaboratifs et de gestion de projet doit être menée dès les prémices de la mise en réseau.

Article rédigé par Chloé Bellamio (promotion Toni Morrison), décembre 2020.

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